Как создать творческий коллектив. Советы президента Pixar

Студия PIXAR известна тем, что внутри нее создана особенно творческая атмосфера, и над мультфильмами работает большой сплоченный коллектив. Как создать творческое сообщество, в котором будут рождаться уникальные сюжеты и персонажи, интересные зрителям любого возраста и национальности.

Об этом рассказал в интервью Harvard Business Review президент PIXAR Эд Кэтмелл.

В 90-е годы мы были известны как пионеры компьютерной анимации. В 1995 году выпустили первый в мире полнометражный компьютерный мультфильм «История игрушек». В течение следующих 17 лет все наши мультфильмы становились блокбастерами. В отличие от большинства студий, мы никогда не покупали сценариев или идей со стороны. Все наши рассказы, миры и персонажи создавались непосредственно нашими художниками. И при создании фильмов мы продолжали расширять границы компьютерной анимации, регистрируя множество патентов в процессе работы.

Pixar — это цельное сбалансированное сообщество. При подборе людей мы учитываем тот факт, что настоящий талант — большая редкость, поэтому мы стараемся делать так, чтобы сотрудничество было длительным.

Что такое творчество?

Люди привыкли думать, что творчество — это магическое действие одного человека, и что сведено оно к одной идее: например, этот фильм об игрушках, другой о динозаврах, а третий о любви. На самом деле, в создании фильма участвует огромное количество людей, которые работают вместе. В фильме содержатся десятки тысяч идей. Они везде, в каждой линии, символе, фоне, в персонажах, в цвете и освещении. Режиссер не строит фильм только на своих идеях, каждый член творческой группы из 200 — 250 человек делает свои предложения и вносит что-то в общий процесс. Масса идей сортируется, и среди них выходят на поверхность те, что подходят для подкрепления истории. Это как при археологических раскопках: вы не знаете, где и в какой момент можете найти что-то ценное.

Риски

Люди хотят видеть что-то новое каждый раз, когда идут в кинотеатр. И именно поэтому мы каждый раз рискуем. Речь идет о новых неожиданных идеях и о том, будут ли они восприняты публикой. На стадии разработки мы слабо представляли себе, как люди могут отреагировать на мультфильмы о любви робота в постапокалиптическом мире или о французской крысе, которая хочет стать шеф-поваром.

Как руководители студии, мы должны сопротивляться естественному желанию снизить риск или вообще избежать его. В киноиндустрии часто выбирают путь безопасного копирования чужих успехов, а не пытаются создать что-то новое. Поэтому и появляется так много похожих друг на друга фильмов. Если вы хотите создать что-то оригинальное, вам придется рисковать и быть готовым восстановиться после неудачи. А что является ключом для восстановления? Только талантливые люди!

И что особенно важно, талантливые люди должны уметь работать эффективно в коллективе. Такие вещи, как доверие и уважение руководство студии не в состоянии просто «выдать» своим подчиненным, они появляются со временем. Что мы можем сделать, так это создать среду, в которой эти вещи смогут развиться, а также условия для раскрытия творческого потенциала. Если соблюсти эти условия, то в результате получается дружный коллектив, где творческие люди лояльны друг к другу, каждый чувствует себя частью чего-то особенного и удивительного, и их энергия становится магнитом для других талантливых людей.

Люди и идеи

Моё убеждение, что хорошие люди гораздо важнее хороших идей, не должно удивлять.
«История игрушек — 2» стала решающим и критическим моментом для Pixar. Над фильмом работало две команды, и только вторая смогла справиться с задачей. В этот момент я ясно понял истину о превосходстве людей над идеями: если вы даете хорошую идею посредственной группе, они только разовьют её, но если вы дадите посредственную идею великолепной команде — они исправят её или выкинут и найдут что-то новое.

Также мы усвоили ещё один важный урок: планка качества должна быть одинаковой для каждого фильма, который мы производим. Каждый человек в студии жертвовал своим временем, чтобы исправить «Историю игрушек — 2». Мы остановили все другие работы, просили людей оставаться после работы и работали в очень напряженном режиме. Для нас было недопустимо, чтобы о нашей компании знали, как о посредственной и недобросовестной. В результате качество получилось великолепным, и многие компании пожелали с нами сотрудничать, производить DVD, игрушки и другие вещи с нашими персонажами.

Конечно, многие руководители затрачивают большие средства на то, чтобы найти хороших сотрудников, но многие ли из них понимают, как важно создать среду, в которой люди смогут эффективно работать в команде и поддерживать друг друга? Ведь монолитный коллектив — это намного лучше, чем сумма отдельных кусочков. Именно так мы и стараемся работать.

Сила творчества

Творческий коллектив обязательно должен гармонично сочетаться с творческим руководством. Эту очевидную истину упускают во многих киностудиях, и, наверное, также дела обстоят и в других отраслях. Наша философия такова: вы находите талантливых людей, обеспечиваете их хорошей средой для работы так, чтобы каждый мог честно и открыто высказывать свои идеи, поддерживаете и доверяете им.

После «Истории игрушек — 2» мы изменили свой отдел разработок. Теперь вместо того, чтобы искать новые идеи для фильмов, отдел должен был собирать небольшие «инкубационные» группы для того, чтобы помочь студии рождать, развивать и дополнять собственные идеи. Каждая такая группа состоит обычно из режиссера, сценариста и нескольких художников. Цель такого подхода — найти людей, которые будут эффективно работать вместе. На этой стадии ещё нельзя судить о качестве, материал получается довольно сырой, остается много проблем и вопросов. Зато можно оценить, как группа работает и насколько эффективно решает поставленные перед ними задачи. Руководство следит за тем, чтобы эти группы развивались и функционировали.

В руководстве сотрудничество двух человек особенно важно. Режиссер и продюсер должны стать крепкими партнерами. Они не только стремятся сделать великолепный фильм, но и следят за сроками, бюджетом и людьми. (Хорошие художники умеют вовремя остановиться). При создании фильма мы оставляем выбор и решения главным творческим лицам в производстве и не пытаемся что-то подровнять под себя.

На самом деле, даже когда есть явные проблемы, мы не подрываем их авторитет и руководство, а поддерживаем. Один хороший пример: у нас режиссер может попросить в любой момент помощи у группы «мозгового штурма». (Эта группа специально создается для решения трудных задач). Если это не помогает, то мы можем добавить в руководство проекта ещё одного человека — писателя или сорежиссера, чтобы укрепить творческую группу.

Что нужно режиссеру, чтобы стать успешным лидером? Конечно, режиссер должен быть мастером по части рассказа сюжета. Это значит, что он должен сводить воедино тысячи идей и подтачивать их под одно видение, а также прекрасно представлять, что его сотрудники могут сделать, а что — нет. Он должен иметь максимум информации и возможностей для работы, но не должен указывать, как что-то делать. Каждому человеку должна быть предоставлена возможность внести свою, пусть даже небольшую идею или решение.

Хороший режиссер не только сам должен обладать отличным аналитическим мышлением, но и быть способным привлечь к анализу своих сотрудников, а где-то и положиться на их жизненный опыт. Режиссер должен быть прекрасным слушателем и выслушивать все предложения. Он ценит все идеи и вклад каждого сотрудника, даже если эта идея не будет использована. И он всегда выбирает лучшее.

Равенство

Ещё одно важное качество хорошей студии — это равенство среди сотрудников. При таких условиях все люди заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму. Они действительно чувствуют, что здесь один за всех и все за одного. Хорошим примером такой стратегии является работа группы мозгового штурма.

Группа мозгового штурма

Если возникает необходимость, то эту группу собирают и показывают им текущую версию фильма. Затем следует двухчасовая дискуссия о том, как сделать фильм лучше. И при этом нет никаких размолвок, ссор или чего-то подобного — всё происходит в атмосфере уважения и доверия. Все понимают, что намного лучше понять и исправить проблему в начале пути, чем тогда, когда будет уже слишком поздно.

Руководство фильма получает результат дискуссии в виде советов, там нет обязательных указаний, и группа мозгового штурма не имеет полномочий руководства. Это порождает доверие и помогает руководству фильма принять решения. Когда мы давали этой группе руководство над проектом — ничего не получалось, но стоило только произнести: «все на равных, нужны только советы», как сразу вся работа становилось намного эффективнее.

Появилась эта группа при создании «Истории игрушек». Когда в производстве фильма назревал кризис, то была собрана группа из четырех. Поскольку они уважали друг друга, то могли вести очень жаркие дискуссии, всегда помня при этом, что их эмоции относятся к создаваемой истории и не переходят на личности. Со временем к нам присоединились другие люди, и сегодня это группа людей, которые всегда могут положиться друг на друга.

Технология + Искусство = Волшебство

Уолт Дисней отлично понимал этот принцип. Он считал, что постоянное изменение компании, введение новшеств и совмещение достижений в технике и искусстве могут дать поразительные результаты. Многие оглядываются на ранний период компании и говорят: «Вы только посмотрите, какие были художники!», но не обращают внимания на то, что были и технологические прорывы — первый цвет, звук в анимации, первое применение ксерографии и т.д.

В Pixar мы верим в силу взаимодействия технологии и искусства, постоянно пытаемся применить в производстве лучшую на данный момент технологию. У Джона Лассетера есть поговорка: «Технология вдохновляет искусство, а искусство продвигает технологию». Для нас это не просто слова, это стиль нашей работы.

Разбор полетов

Один из первых наших фильмов «Жизнь жуков» был очень успешным, но я заметил, что успех слишком вскружил голову многим сотрудникам. Позже я очень часто наблюдал, что люди учатся многому при разборе ошибок, но очень не любят их проводить. Руководство хочет больше хвалить людей, сотрудники любят говорить о том, что было правильно и хорошо, чем об ошибках. Люди стараются избегать неприятных тем.

Есть некоторые способы решения этой проблемы. Вы можете устроить поиск уроков и замечаний по созданному материалу, но это может оказаться неэффективно. Или можете попросить каждую группу работников, чтобы они определили пять самых главных своих достижений, которые они повторят в следующей работе, и пять главных ошибок, которые они постараются больше не совершать. Баланс между позитивными и негативными моментами сохранит доброжелательную атмосферу. Если люди не желают анализировать свои действия, это неправильно. Старайтесь анализировать работу и отсылать её в следующий отдел только тогда, когда всё в порядке.

Мы не хотим, чтобы люди думали, что если мы успешны, то всё, что мы делаем — это правильно. И поэтому проводим разборы ошибок и итогов.

Свежая кровь

Успешные организации сталкиваются с определенными проблемами, когда принимают на работу новых людей. Но благодаря нашей культуре и новоприбывшие с их идеями могут быть восприняты немедленно. Такими людьми были, например, Бред Бирд, возглавивший создание фильмов «Суперсемейка» и «Рататуй», Джон Моррис, ставший продюсером «ВАЛЛ-И» и т.д.

В течение 20 лет я мечтал о создании первого компьютерного анимационного фильма, и если честно, то когда была завершена работа над созданием «Истории игрушек», то я слегка растерялся. Я создал среду, в которой такой фильм мог быть сделан. Следующей моей целью совместно с Джоном стало создание студии, в которой можно создавать волшебные фильмы.

Сейчас в течение последних лет после слияния с Disney Animation у нас появились дополнительные возможности. И чрезвычайно приятно видеть, как принципы, на которых мы строили студию Pixar, продолжают действовать и развиваться. Наша команда, я и Джон, а также те, кого уже нет в живых, и кто основал с нами компанию Pixar, достигли нашей главной цели и теперь Pixar и Disney производят анимационные фильмы, которые затрагивают мировую культуру.

www.adme.ru