Как удержать клиентов

«Создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса» - красивая фраза или работающая техника? И как бороться с уводом клиентской базы? Я всегда с сомнением относилась к менеджерам, которые кочевали из компании в компанию одного и того же товарного рынка. И тем более «приводили свою базу клиентов». Ничего не делая для собственного развития, не двигаясь вверх по карьерной лестнице.

Конечно, для владельца бизнеса может показаться заманчивым вариант всплеска продаж за счёт заказов новых клиентов. Но если не заниматься развитием политики продаж компании, не создавать элементы сбытовой привязки – с течением времени оборот отдельных клиентских сегментов снова свернётся.

Развитие клиентской базы выглядит часто так:

Стадия 1. Sturt Up. Старт бизнеса. Как правило, первое привлечение клиентов происходит за счёт интернет-активности (рекламы). Начинают идти входящие запросы. Чтобы выделиться в интернете компания использует приём ценовых акций. Приходит чаще всего разовые нестабильный клиент.

Стадия 2. Абсолютное большинство компаний считают, что цена является определяющим фактором принятия решения о покупке. Но кризис давно прошёл. И клиенты часто готовы переплачивать за дополнительные преимущества. Вспомним неценовые составляющие УТП (сервис, бесперебойное обслуживание, чёткая работы с рекламациями, скорость изготовления и доставки заказа, автоматизированные клиентские сервисы и т.д.) Таких клиентов («ценовиков») один мой знакомый директор по продажам называл…"проститутками":-) Им ничего не стоит переметнуться к другому поставщику ради дополнительной мизерной скидки. Они не понимают, что основная засада – непростроенность собственной системы продаж. Которая и тормозит рост оборота, и, как следствие, более выгодные входящие цены. Которые им начнут давать поставщики с т.н. «вала».

Стадия 3. Все борются за т.н. «постоянных» клиентов. Которые работают постоянно, заказы таких клиентов имеют предсказуемость, регулярность.

Стадия 4. Партнёры – это золотые клиенты. Они не только приверженцы вашей продукции, осуществляют вливания и в развитие вашего бизнеса, начинают рекомендовать вашу компанию. Но это отличный канал поступления информации о встречном спросе рынка, рекомендации по изменению ассортимента.
Следует не путать «хорошие личные отношения» с «коммерческой удовлетворённостью клиента». Жёстко считаю, что скатывание формата общения менеджера с клиентом до панибратского уровня приводит к ослаблению дисциплины и невыполнению обязательств со стороны клиента. Менеджер должен тонко чувствовать грань, за которой бизнес-общение переходит в формат бытового (с этой целью желательно блокировать пространственные, поглощающие время разговоры с клиентом на личные темы. Помнить, что каждый разговор с клиентом должен заканчиваться переводом на следующий этап сделки). Пожалуйста, не путайте с нематериальный программами лояльности, когда клиент чувствует, что он важен для вас. Напр., создание клуба постоянных клиентов с выделенной запароленной страничкой на сайте компании (где может содержать и коммерческая статистика); проведение слётов и круглых столов (используем скайп с его функцией демонстрации презентаций и видео); новостные каналы о достижениях лучших клиентах; корпоративная газета.
Клиент не уйдeт, если доволен предложением Вашей компании
Часто клиенты готовы переплачивать за нетоварную составляющую УТП (уникальное торговое предложение) вашей компании. УТП или "USP" (unique selling point) - реальная характеристика, отличающая нашу компанию от других. Содержит уникальность, которая предлагается клиентам. Включает не только товарную, но и нетоварные составляющие:

•    Сервис
•    Персонифицированная работа менеджера с клиентом,
•    Система электронного заказа on-line остатков,
•    Программы Trade-маркетинговых мероприятий (стимулирование роста оборотов клиентов) для отдельных групп клиентов,
•    Программы территориального дилерства в будущем и мн. другое.

Многие менеджеры забывают, что продажи – это прежде всего процесс обслуживания клиентов. И пытаться удержать клиента только скидками – слабая стратегия. Лояльные клиенты – это те клиенты, которые готовы участвовать в совместных бюджетах продвижения Вашей продукции, разделять политику сбыта, использовать рекомендуемые (регламентированные) техники продаж.
Распределенная (дивизионная) структура отдела продаж
Распределение процесса продаж между разными категориями сотрудников отнюдь не вызывает раздражение клиентов, а работает на лояльность к компании со знаком «+». Существует пагубное мнение, что всех ключевых клиентов должны вести проверенные менеджеры, доступ для других сотрудников должен быть ограничен. Именно поэтому таких клиентов часто ведут собственники или директорат, вместо того чтобы не растворяясь в оперативке организовать конвейерный принцип обслуживания клиентов: 

1.    Текущую поддерживающую работу выполняет группа «Customer Service» (послепродажное обслуживание; подсортировки; обработка входящих заказов от первичного резервирования до выставления счетов).
2.    Ключевые решения с клиентом согласовывает менеджер клиента (МРК, менеджер по работе с клиентами). Т.е. с клиентом по разным вопросам могут общаться специалисты разных групп (в т.ч. и операторы колл-центра, выясняющие удовлетворённость клиента, собирая вопросы по анкетам оценки качества и т.д.). Но клиент должен знать к кому обратиться по ключевым вопросам, а ещё лучше если инициатором стратегических вопросов развития клиента выступает сам менеджер. Для этого с МРК необходимо снять т.н. «оперативку». Ведь основная задача МРК – развитие оборота работающих клиентов, а не затыкание дыр.
Когда с менеджером общается команда специалистов – уход одного из них из компании никоим образом не сказывается на работе с клиентом.

Пример дивизионной структуры отдела продаж:

1. Все обращения клиентов идут в колл-центр (секретарь отдела продаж). Который спрашивает «Вы уже работаете с нашей компанией? С кем из менеджеров? Я могу Вам чем-то помочь?» (при этом секретарь сидит в теле-гарнитуре, свободными руками в специализированном ПО быстро набрав наименование клиента видит его досье). Такая схема используется при продажах сложной продукции, когда клиенты задают вопросы по техническим свойствам продукции.

Первичный консультант экономит продажникам значительную часть их рабочего времени, которое они могут тратить на разработку своих клиентов. Если в компании действуют «прямые» продажи (вопросы, связанные со сложными консультациями по ассортименту не возникают), то колл-центр можно перевести на схему исходящего обзвона потенциальной базы клиентов. В последнем случае операторы занимаются т.н. «холодным» обзвоном, отвечая за передачу контактов новых потенциальных клиентов в клиентский отдел (МРК). При исходящем прозвоне также достигается хороший PR-эффект (стоимость оператора собственного колл-центра невысокая, а его личное общение с ЛПР (лицами, принимающее решение о закупке вашего товара) гораздо эффективнее, чем например, вкладывание средств в обезличенную интернет-компанию).

2. Следующая ступень – поступление запросов (заявок работающих или разрабатываемых клиентов) в процессинговый центр. Задачи процессингового центра:

•    Подготовка спецификаций (расчёт стоимости заказа)
•    Выход на подрядчиков (если какие-то работы передаются на аутсорсинг)
Выезд на объект для осуществления замеров. В случае прямых продаж готовой продукции со склада – контроль прохождения заказа: от передачи заказа на сборку, комплектацию до согласования отгрузки с транспортным отделом. Если менеджеры затрачивают значительное время на выезды, то им в помощь можно выделить «координатора», в задачи которого и будет входить отслеживание графиков исполнения заказов уже внутренними службами компании (такая схема часто используется в компаниях, зависящих от производства).

Отдельно обращаю внимание: если продажи компании связаны с наукоёмким продуктом, который требуем предварительных входных параметров (напр., строительный, рекламный рынок, рынок систем безопасности, IT-рынок) – необходимо не путать понятия «инженер» (project-менеджер) и «продавец». Часто неуспех продаж таких компаний связан с тем, что продажи пытаются дожимать именно инженеры, а не коммерсанты. Согласитесь, всё-таки это разные категории сотрудников с отличающимися внутренними качествами.

3. Менеджеры, отвечающие за клиентов - сердце отдела продаж, «Голубая кровь». Как Вы заметили, они разделены на 2 категории:
•    МРК – менеджеры по работе с клиентами.
•    МПК – менеджеры по привлечению новых клиентов.

Часто в отделе продаж «Боевой путь» менеджера выглядит так: новичку ставится задача наработки клиентской базы, в какой-то момент происходит переполнение клиентами и менеджер тратит основное время на поддержание работы привлечённых клиентов. Совет: закрепить за менеджеров пул наиболее перспективных клиентов и поставить задачу по расширению их оборота (т.о. менеджер из разряда МРК со временем переводится в МПК).
Таким образом, отладка сбытовой сетки, параметров мотивации с привязкой к сбалансированной системе отчётности  - только это поднимет Эффективность работы Компании минимум на 30%! Ну а если использовать техники допродаж, выращивания клиентов, глубокого аудирования клиентской базы (с заведением в CRM или рабочую базу компании) - то уже в течение 1го месяца таких улучшений Прибыль можно поднять оперативно!

Соколова Татьяна
Эксперт по проектированию бизнес-систем
http://delovoymir.biz