Как поддержать сотрудников

И как продолжать работу в трудные времена.

Согласно опросу «Анкетолога», 78 % россиян в течение последнего года сталкивались с жизненными трудностями или переживаниями, с которыми сложно справиться без поддержки других людей. В апреле спрос на психологов вырос на 81 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

«Анкетолог» поговорил с экспертом в сфере HR-исследований, партнёром и руководителем практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ Консалтинг Андреем Онучиным о том, как руководителю грамотно оценить настроения в коллективе и помочь сотрудникам найти точки опоры.

О методе онлайн-опроса

• При проведении экстренного опроса спрашивают о состоянии, а не об отношении к произошедшему или прогнозах. 
• В состоянии сильного стресса человек фиксируется на негативе и не способен увидеть все возможные сценарии развития событий. Человек сможет дать устойчивую оценку происходящего только после того, как пройдёт все стадии осознания неизбежного от отрицания до принятия.   
• Сама анкета должна быть короткой — до 10 вопросов. Небольшой опрос не отнимет у сотрудников много времени, при этом они почувствуют, что компания слышит их в моменте.   
• Опрос проводят в сжатые сроки, а для принятия решения нужны ответы более 65 % сотрудников.    
• Так как тема переживаний и страхов является чувствительной для респондентов, анкета должна быть анонимной. При этом удалённым сотрудникам желательно дать возможность подписать ответы, чтобы оказать им точечную помощь.

Главное для опроса

• При проведении внепланового опроса респондентов просят назвать эмоции, которые они испытывают, оценить их интенсивность и способность блокировать ежедневную рутину.  
• Чтобы помочь сотрудникам в сильном неконтролируемом стрессе, компании приглашают в штат психолога или заключают договор с онлайн-сервисами психотерапии. Сессии с психологом сегодня включены во многие программы добровольного медицинского страхования (ДМС).   
• Задача эйчара — рассказывать сотрудникам о том, что есть такая возможность, как ей воспользоваться, какую пользу компания видит в этом, как обеспечивается конфиденциальность отношений «клиент-психотерапевт». 

О страхах

В критические моменты люди не могут давать оценки или предлагать конкретные действия, но они могут сказать, чего они боятся.

В пандемию основной страх был «я заболею, и мне не помогут». В ответ на это компании разрабатывали программы медицинской помощи сотрудникам с тяжёлым течением болезни.

После введения санкций у сотрудников компаний, которые столкнулись с разрывом цепочек поставок, был страх потерять работу. В этом случае задача администрации состояла в том, чтобы рассказывать, что найдены новые пути поставок в обход санкций, как компания будет работать в новых обстоятельствах, показывать сотрудникам перспективы развития бизнеса в текущих условиях.

Что предпринять

Чтобы разработать план действий, спросите сотрудников, что в данный момент помогает им справляться со стрессом. Узнав, какие ресурсы поддержки они используют, чтобы контролировать переживания, компания может их усилить. В трудные времена островками стабильности для многих становятся работа, семья, друзья, хобби.

Кого-то поддерживает работа, как то, что нужно продолжать делать независимо от обстоятельств. В этом случае задача руководителя компании — апеллировать к её устойчивости и рассказывать о предстоящих задачах. Перед теми, кто активно ищет возможности профессионального развития, руководитель может ставить новые вызовы.

Кто-то сохраняет стойкость благодаря семье. Чтобы укрепить эту опору, в пандемию некоторые компании запускали социальные программы поддержки семей сотрудников.

Другой важный показатель, на который стоит обращать внимание в кризис, — уровень корпоративного или социального оптимизма. Этот показатель измеряет отношение сотрудников к перспективам на 3 месяца и среднесрочным перспективам развития компании на 12 месяцев.

Если в коллективе главенствуют пессимисты, задача руководителя — показывать отсутствие серьёзных препятствий для работы компании, рассказывать о возможностях развития бизнеса в сложившихся обстоятельствах. Тем, кто попал в ловушку туннельного (суженного) восприятия, нужно помочь сместить фокус с негатива на происходящее здесь и сейчас.

Важно помнить, что кризис формирует групповой опыт преодоления сложных вызовов, который способен повысить лояльность сотрудников. Или, наоборот, снизить доверие руководству, которое в критический момент отстранилось от проблем коллектива.